3.1 Introducción
En
este apartado pretendemos, en primer lugar, analizar el marco teórico
del concepto organigrama mencionando la definición a grandes rasgos,
explicaremos la aportación de mintzberg y
su organización de trabajo junto con la aportación administrativa
empresarial que nos han aportado Henry Fayol, Frederick Winslow Taylor y
Henry Ford. Seguidamente realizaremos una aplicación práctica de un
organigrama que se ajuste a nuestra empresa según los objetivos, las
funciones y el tipo de coordinación. Describiendo brevemente los
mecanismos básicos de coordinación y las ventajas que nos proporcionan
los organigramas llegaremos al último punto de este apartado, las
conclusiones a las que hemos llegado al analizar el organigrama.
3.2 Marco Teórico
3.2.1 Definición organigrama
Un organigrama es una representación generalmente esquemática de la estructura de la organización de una empresa.
Esta
representación ayuda a visualizar los cargos, las relaciones entre los
cargos y la organización de la empresa por lo cual podemos decir que es
un medio de análisis de una empresa.
El
organigrama como medio de análisis de la organización de una empresa
también tiene ciertas limitaciones ya que no es una representación
exacta de la realidad de la empresa, porque aunque muestre todas las
relaciones formales de la empresa no se aprecia ninguna de las
relaciones informales que se producen. Tampoco indica las interacciones
que se producen entre cargos del mismo nivel en las distintas partes de
la organización.
Un
organigrama, aunque contenga mucha información de la organización de
una empresa a la hora de estudiar la organización empresarial no basta
con el organigrama como única fuente de información sino que debe ser
acompañado de otros documentos para obtener un estudio más completo de
la organización de una empresa.
3.2.2 Funciones de un organigrama
Un organigrama tiene principalmente 2 funciones:
1. Es
un papel informativo que permite a los integrantes de la organización y
a las personas vinculadas a ella distinguir las características
generales de la organización, como las relaciones entre cargos o la
cadena de mando.
2. Es
una fuente de información que sirve de instrumento para realizar
análisis estructurales de una empresa y conocer así como es la
estructura de la empresa.
3.2.3 Tipos de Organigramas
1. 1. POR SU NATURALEZA podemos encontrar:
Ø Los MICROADMINISTRATIVOS à Corresponden a una sola organización.
Ø Los MACROADMINISTRATIVOS à Tienen en cuenta más de una organización.
Ø Los MESOADMINISTRATIVOS à Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de la actividad o ramo especifico.
2. POR SU FINALIDAD podemos definir los 4 grupos siguientes:
Ø Los INFORMATIVOS à
Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el
objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como
información accesible a personas no especializadas.
Ø Los ANALÍTICOS à
análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional,
como también de cierto tipo de información que presentada en un
organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma,
como por ejemplo los casos de análisis de la distribución de la planta
de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, etc.
Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de
estos instrumentos y sus aplicaciones.
Ø Los FORMALES à
Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento
planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento
escrito de su aprobación.
Ø Informal: cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.
3. POR SU ÁMBITO los podemos dividir en dos tipos de organigramas:
Ø Los GENERALES à
Contienen información representativa de una organización hasta
determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el
sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su
equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el
nivel de departamento u oficina.
Ø Los ESPECÍFICOS à Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.
4. POR SU CONTENIDO se divide en tres tipos de organigramas,
Ø Los INTEGRALES à
Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de
una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia.
Ø Los FUNCIONALES à
Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las
unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran
utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en
forma general.
Ø Los de PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES à
Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas
existentes o necesarias para cada unidad consignada. Se incluyen los
nombres de las personas que ocupan las plazas.
5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA à Este grupo se divide en cinco tipos de organigramas:
Ø Los VERTICALES à
Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del
titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles
jerárquicos en forma escalonada.
Ø Los HORIZONTALES à
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en
el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por
líneas dispuestas horizontalmente.
Ø Los MIXTOS à Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación
Ø Los de BLOQUE à
Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de
integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos.
Ø Los CIRCULARES à En
este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía
se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de
los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde
el centro hacia los extremos, y el último círculo, el más extenso,
indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual
jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas
están indicadas por las líneas que unen las figuras.
3.2.4 Mecanismos de Mintzberg
Henry Mintzberg menciona la importancia del diseño organizacional para el desarrollo de las funciones de una empresa. Distingue 6 mecanismos de coordinación:
1. Adaptación Mutua
La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal.
2. Supervisión Directa
La supervisión
directa es la coordinación del trabajo que aparece a raíz de que hay un
gran número de personas trabajando juntas y estas necesitan un jefe que
coordine su trabajo a través de instrucciones.
3. Estandarización de los Proceso
La
estandarización del proceso de trabajo es la coordinación a través la
cual los trabajadores están sometidos a unas instrucciones que han sido
programadas anteriormente.
4. Estandarización de los Resultados
La
estandarización de los resultados es la especificación de los
resultados que se desean conseguir en la que la interfase entre los
trabajadores está predeterminada.
5. Estandarización de las Habilidades
La
estandarización de las habilidades se basa principalmente en el
trabajador, los cuales adquieren ciertas habilidades y destrezas para
después aplicarlas en el trabajo.
6. La estandarización de las Normas
La estandarización de las normas se basa en la coordinación del trabajo a través de la creencia.
Para Mintzberg los componentes esenciales de una organización son:
- Cumbre estratégica
- Línea media
- Núcleo operativo
- Tecnoestructura
- Estructura de apoyo
3.2.5 Figuras relevantes
Henry Fayol (Estambul 1841- París 1925)
El
modelo administrativo de Henry Fayol tiene 3 principios básicos en su
modelo administrativo que son: la división del trabajo, la aplicación de
un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos
que orientaran la función administrativa.
En
el estudio de Fayol la función administrativa tiene por objeto
únicamente al cuerpo social mientras que las otras funciones tienen como
objeto aspectos como la materia prima y las máquinas. Es decir la
función administrativa solo incide sobre el conjunto de individuos
encargados de la organización de la empresa.
Henry Fayol se considera el fundador de la escuela clásica de administración de empresas y fue el pionero a la hora de sistematizar el comportamiento gerencial y estableció 14 principios en la administración empresarial:
1. División
del trabajo: dividir el trabajo en varias partes y hacer que las
personas se especialicen, así se podrá conseguir mayor eficiencia en la
realización del oficio.
2. Autoridad y responsabilidad: tener capacidad de dar órdenes y obtener obediencia de los demás.
3. Disciplina:
respetar estrictamente las reglas y convenios establecidos por la
empresa. Esto será resultado de un buen liderazgo, acuerdos equitativos y
sanciones para los infractores.
4. Unidad
de dirección: Las operaciones que tengan una misma finalidad deben ser
dirigidas por un solo gerente que emplee un único plan.
5. Unidad de mando: el empleado debe recibir instrucciones acerca de su labor particular únicamente de una misma persona.
6. Subordinación
de interés individual al bien común: los intereses de los empleados no
han de tener preferencia respecto a los intereses de la empresa en su
globalidad.
7. Remuneración:
la compensación recibida por el trabajo prestado a la empresa debe ser
equitativa para los empleados como para los jefes.
8. Centralización: la autoridad deberá quedar concentrada en los altos cargos de la organización.
9. Jerarquía: niveles de autoridad en la organización desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden:
tanto materiales como personas deben estar en todo momento en el lugar
adecuado. Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él.
11. Equidad: Los altos cargos encargados de la administración de la empresa deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad
del personal: el personal tiene que tener permanencia en la empresa
para un correcto funcionamiento de la organización. No es conveniente
una constante rotación del personal.
13. Iniciativa:
Se debe dar margen de libre maniobra a los subalternos para que puedan
llevar a cabo iniciativas propias aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espíritu de grupo: Promover un espíritu de equipo en la empresa para crear un sentido de unidad en la organización.
Obras relevantes:
Además de los libros que se mencionan, fue creador de un gran número de artículos.
- (1900) (en francés), Bassins houillers de Commentry et de Decazeville, excursion sous la conduite de M. H. Fayol
- (1918) (en francés), Notice sur les travaux scientifiques et techniques, Gauthier
- (1916) (en francés), Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation, commandement, coordination e controle
- (1921) (en francés), L'Incapacité industrielle de l'État:
- (1923) La réforme administrative des PTT
- (1963) (en francés), Renaissance des libertés économiques et sociales
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Es el fundador del movimiento conocido como organización científica del trabajo.
Según
Winslow Taylor el objetivo primordial de la administración de una
empresa debe ser garantizar el máximo de prosperidad tanto para el
mandatario como para sus empleados. Para el mandatario el máximo de
prosperidad no quiere decir la obtención de grandes beneficios a corto
plazo sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para
alcanzar un nivel satisfactorio de prosperidad. Para el empleado, el
máximo de prosperidad no significa obtener grandes compensaciones
salariales en un corto plazo sino un desarrollo personal para llevar a
cabo su trabajo eficazmente, con calidad y empleando sus dones
personales.
También
es considerado el principal objetivo de la organización científica del
trabajo el descubrir los métodos más eficaces para realizar una tarea y
dirigir a los empleados. Estos métodos se basan en los estudios de
tiempo y movimiento que ayuden a realizar más tareas en un menos tiempo
posible.
Winslow Taylor estableció 4 principios básicos de administración científica:
1. Estudio
científico del trabajo: establecimiento de los procesos operativos más
económicos y fijación de la cantidad de trabajo que debe realizar un
empleado situado en condiciones óptimas.
2. Selección
científica y entrenamiento obrero: elección de los trabajadores para
sus puestos según sus aptitudes. Taylor cree que cualquier trabajador
puede resultar excelente para al menos un puesto de trabajo.
3. Cooperación
entre los dirigentes y los obreros: el trabajo y la responsabilidad que
este conlleva se tiene que dividir de manera equitativa entre
dirigentes y obreros.
4. Colaborar
cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se
cumple según las bases establecidas en la organización científica.
Su principal obra fue Principios y métodos de gestión científica (1911)
Henry Ford (1863-1947)
Fue un empresario norteamericano que se formó como técnico maquinista en la industria de Detroit.
Alcanzó
el éxito en 1903 en su proyecto Ford Motor Company, proyecto que
consistía en fabricar automóviles sencillos y baratos al alcance de la
clase media. Ford Motor Company destacó especialmente gracias a su
procedimiento para reducir los costes de fabricación: la producción en
serie (fordismo). Este método consistía
en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisión y
guías de deslizamiento que iban desplazando automáticamente el chasis
del automóvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios
realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera
completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables abarataba
la producción y las reparaciones por la vía de la estandarización del
producto.
La
fabricación en cadena, con la que Ford revolucionó la industria
automovilística, era una apuesta arriesgada, ya que sólo resultaría
viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva producción y
por eso Ford evaluó correctamente la capacidad adquisitiva del hombre
medio americano a las puertas de la sociedad de consumo.
A
través de la racionalización de la producción creo la línea de montaje,
lo que le permitió la producción en serie, manera que permite fabricar
grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
Ford
redujo los costes de adiestramiento de la mano de obra, la dirección de
la empresa adquiría un control estricto sobre el ritmo de trabajo de
los obreros, elevó los salarios que ofrecía a sus trabajadores y también utilizó incentivos no salariales para sus empleados.
Gracias
a su proyecto exitoso, Ford se convirtió en uno de los hombres más
ricos del mundo e hizo de Ford una de las mayores compañías
industriales.
3. Aplicación Práctica
- Dirección:
La dirección será llevaba por los 3 socios de la empresa, que se
encargaran del márquetin, ámbito de recursos humanos y capitalización de
la empresa.
- Gerentes:
Velar por el buen funcionamiento del centro, motivando a los
trabajadores para trabajar en equipo, fijar objetivos, organizar,
controlar y evaluar.
- Empresa Reponedora
Contratada: Manda transportistas encargados de reponer las provisiones
que vienen semanalmente de los camiones al almacén.
- Cocineros: Encargados de hacer sus respectivas comidas de sus respectivas barras.
- Empleados: Se encargan de servir e introducir las comandas, También de la limpieza del centro antes de cerrar diariamente.
- Mantenimiento: encargados del buen funcionamiento de las instalaciones. Revisiones mensuales
- Administrativa: Encargada de la contabilidad del centro
Este
organigrama pertenece a un horario normal de un día laborable. La
cantidad de trabajadores varía según la franja horaria, diaria y época
del año; se contrataran trabajadores a tiempo parcial con lo cual
podemos decidir un número de trabajadores X para el turno de
mañana/mediodía y otro Número X para el turno de tarde/noche.
Nuestra
empresa se dedica primero a la transformación de primeras materias para
su posterior consumo y finalmente vende estos recursos a gente a cambio
de capital. En resumen se dedica a transformar y distribuir productos.
Su organización estructural varía según el nivel en que nos encontramos. En
general toda nuestra estructura es vertical en todos los niveles menos
en el último, ya que los empleados pueden variar y encargarse tanto de
la barra caliente, fría o bar según la necesidad en el momento,
aplicándose esto también a los cocineros qué pueden rotar entre la barra
caliente y fría.
En
el ámbito de la Dirección, Se les da ciertas confianzas en la gestión a
la figura de los gerentes, También se deja la administración de la
sociedad en manos de una profesional, encargándose los Directores
simplemente de capitalizar la empresa, dirección de campañas de
márquetin y recursos humanos, ya que tienen bastante experiencia en
estos ámbitos gracias a sus estudios.
3.4 Conclusión
Después de revisar teóricamente el concepto de organigrama, recoger sus
funciones y conocer los diferentes tipos de mecanismos de coordinación
que existen, hemos podido valorar la importancia y la eficacia de este
mecanismo gráfico para entender y visualizar la organización.
En la historia, los autores importantes en este aspecto de la empresa, mencionados en nuestro trabajo, han hecho aportaciones con sus teorías que han servido hoy en día para que la gran mayoría de empresas hagan uso de los organigramas.
Nosotros mismos hemos realizado y diseñado nuestro organigrama de la empresa que hemos escogido para trabajar y nos ha servido mucho para guiarnos y acabar de definir las personalidades y las funciones de la empresa y sus miembros.
Por lo tanto, llegamos a la conclusión de que el sistema de organigramas es un buen método para todos los aspectos de la empresa relacionados con la organización y la estructuración jerárquica de sus componentes y trabajadores.
En la historia, los autores importantes en este aspecto de la empresa, mencionados en nuestro trabajo, han hecho aportaciones con sus teorías que han servido hoy en día para que la gran mayoría de empresas hagan uso de los organigramas.
Nosotros mismos hemos realizado y diseñado nuestro organigrama de la empresa que hemos escogido para trabajar y nos ha servido mucho para guiarnos y acabar de definir las personalidades y las funciones de la empresa y sus miembros.
Por lo tanto, llegamos a la conclusión de que el sistema de organigramas es un buen método para todos los aspectos de la empresa relacionados con la organización y la estructuración jerárquica de sus componentes y trabajadores.
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